Informatiker FA M168 Zusammenfassung

Einleitung

Ein Unternehmen kann ab einer bestimmten Grösse nicht ohne organisatorische Regelungen funktionieren. Es ist Aufgabe des Organisators solche Regelungen zu schaffen und das Unternehmen zu gestalten. Dazu stehen ihm bewährte Methoden und Techniken zur Verfügung.

Die Organisation eines Unternehmen lässt sich durch wenige Aspekte beschreiben und bildlich darstellen (Organisationswürfel)

1 Grundlagen der Organisation

Organisation ist immer mit der Einführung von organisatorischen regelungen verbunden. Dabei sind die Vor- und Nachteile der Regelungen gegeneinander abzuwägen. Damit das Unternehmen sowohl stabil funktioniert als auch flexibel agieren kann, ist der richtige Organisationsgrad zu wählen

1.1 Organisatorische Regelung

Es braucht eine übersichtliche Organisationsstruktur(Aufbauorganisation) und eine sinnvolle Planung der Arbeitsabläufe (Ablauforganisation).

Aufgaben des Organisators:

• Organisationsprobleme analysieren und lösen
• Organisationsstruktur analysieren bzw. entwerfen
• Im Rahmen des Organisationsprojektes Verantwortliche festlegen
• Geeigne Techniken und Werkzeuge einsetzen
• Betroffene Menschen an der Problemlösung beteiligen.

Organisatorische Regelungen haben folgende Vor- und Nachteile

Beispiel:

Vorteile	Nachteile
Grössere Stabilität	verringerte Flexibilität
Erhöhung der Transparenz	Gleichbehandlung von Sonderfällen
Eindeutigkeit der Zuständigkeiten	Gefahr von Dienst nach Vorschrift
Verbesserte Koordination	Verlust an Motivation
Verringerung personeller Abhängigkeiten	Bürokratie
Verringerung des Planungsaufwands

1.2 Ausprägungsformen einer Organisation

je nach Unternehmensgrösse und Unternehmenszweck ist die Organisation verschieden ausgeprägt.

• Organisationsgrad hoch:organisiert. Viele stark verankerte Regelungen sind vorhanden und werden täglich angewendet. Neben den vielen Vorteilen gibt es folgende Nachteil: kann weniger flexibel auf Änderungen reagieren. Beiepiel für Unternehmen mit hohem Organisationsgrad: Verwaltungen, Banken, Versicherungen.
• Organisationsgrad mittel: improvisiert. Regelungen mit vorläufigem oder zeitlich befristeten Charakter werden als Improvisation bezeichnet. Solche Lösungen sind dynamisch und das Unternehmen hat einen grossen Spielraum für Ad-hoc-Entscheidungen. Beispiel für solche Unternehmen: KMU.
• Organisationsgrad tief: dispositiv. Eine Disposition beinhaltet Regelungen für den Einzelfall. Die einzelnen Personen haben mehr Handlungsspielraum. Die Ausgestaltung eines Arbeitsschrittes ist teilweise dem Mitarbeiter überlassen (sein Dispositionsspielraum). Beispiele für solche Unternehmen: Einzelfirmen, Startups.

Formale und informale Organisation

• Formale Beziehungen sind solche die durch offizielle Regelungen festgelegt worden und dokumentiert sind.
• Informale Beziehungen entwickeln sich von selbst und sind Teil der Unternehmenskultur. Sie bleiben oft unausgesprochen und deneke sehr wirksam und möglicherweise höchst effizient (z.B. informale Kommunikationswege)

Es wird angenommen, dass der Anteil der dokumentierten formalen Organisation gegenüber der informalen Organisation nur etwa einen Drittel ausmacht. Wenn ein Unternehmen Konflikte lösen oder weiter entwickelt werden muss, müssen dir informalen Beziehungen aufgedeckt werden.

2 Gestaltungsaspekte der Organisation

2.1 Organisationswürfel

Grundlegende Elemente der Organisation sind: Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen.

Die Aufbauorganisation regelt Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Dies wird häufig in Form von organigrammen dargestellt. Mit der Ablauforganisation werden Abläufe bzw. Prozesse beschrieben. Für eine erfolgreiche prozessorientierte Organisationsgestaltung müssen zuerst die Abläufe definiert werden. Erst danach die Aufbauorganisation.

2.2 Elemente der Organisation

Aufgaben

Aufgaben sind die zentralen organisatorischen Elemente. Sie werden im Rahmen der Aufbauorganisation verteilt. Die Prrozesse der Aufgabenerfüllung werden im Rahmen der Ablauforganisation geregelt.

Aufgaben lassen sich von Aufträgen wie folgt unterscheiden:

• Aufgaben sind dauerhaft wirksame Aufforderungen, Verrichtungen an Objekten zur Erreichung von Zielen durchzuführen.
• Aufträge sind einmalige Aufforderungen, Verrichtungen an Objekten zur Erreichung von Zielen durchzuführen.

Aufgabenträger

..sind immer Menschen. Werden durch verschiedene Faktoren bestimmt: Motivation, Denkweise, Erfahrung, Rollen, unterschiedliche Leistungsbereitschaft.

Sachmittel

..sind Instrumente die zur Erfüllung der Aufgabe eingesetzt werden. Sie entlasten den Aufgabenträger und verbessern dessen Leistung.

Informationen

..werden benötigt um den Aufgabenträger bei der Aufgabenerfüllung zu unterstützen. Bei der Erfüllung von Aufgaben entstehen neue Informationen welche von anderen Aufgabenträgern benötigt werden. Die Informationsstruktur stellt die Gesamtheit aller Informationen innehrlab des Unternehmens dar.

Informationssysteme bilden das Beziehungsgefüge zwischen Informationen, Informationsprozessen, Aufgabenträgern und Aufgaben. Sie diesen weiter zur Steuerung betrieblicher Prozesse.

2.3 Dimension der Organisation

Eigenschaften der Elemente: Zeit, Raum, Menge, Art, Qualität

Menge

...wird in einer Zahl ausgedrückt und muss sich immer auf etwas beziehen (Anzahl teile pro Tag, Anzahl Aufgaben)

Zeit

definiert Zeitpunkt, Zeitdauer oder Zeitraum

• Start- Endzeit
• Eingang von Inputs oder Outputs
• Termine
• Durchlaufzeit
• Bearbeitungszeit
• Transportzeit
• Leigezeit
• Rüstzeit
• etc.

Raum

• Raumbedarf messen
• Standorte von Sachmitteln, Arbeitsplätzen, Organisationseinheiten bestimmen.

2.4 Beziehungen der Organisation

Raum, Zeit und Menge = Ablauforganisation, Rest = Aufbauorganisation

2.5 Organisation gestalten

Im Rahmen der Aufbauorganisation werden Stellen gebildet indem Aufgaben so zusammengefasst werden, dass das Volumen von einem Aufgabenträger bewältigt werden kann. Anschliessend werden geeignete Aufgabenträger, Sachmittel und die notwendigen Informationen zugeordnet. In einem weiteren schritt werden statische Beziehungen zwischen den Stellen hergestellt.

Die Gestaltung der Ablauforganisation richtet sich unter anderem nach folgenden Zielen:

• Minimierung der Durchlaufzeit
• Maximierung der Kapazitätsauslastung
• Minimierung der Wegzeiten
• Standardisierung der Verrichtungsfolgen
• Minimierung der Ressourcennutzung

3 Grundlagen der Prozessorganisation

Das "neue" Denken in Prozessen und die Ausrichtung der Prozesse auf den Kunden ist für das Überleben entscheidend.

3.1 Geschäftsprozess-Management

Das Geschäftsprozess-Management ist ein ganzheitliches Managementkonzept das eine zielgerichtete Steuerung und Optimierung der Geschäftsprozesse ermöglicht und zu einer nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsposition führt.

Im Rahmen der Prozessentwicklung werden bestehen Abläufe erhoben und analysiert. Auf Basis dieser Ergebnisse werden die Prozesse neu gestaltet und textlich bzw. grafisch dargestellt.

Die Prozessmodellierung ist Teil der Prozessentwicklung welche folgende Ergebnisse liefern sollte:

• Grafische Darstellung der Prozesse
• Ergänzende und vertiefende textliche Prozessdokumentationen
• Definierte Prozesskennzahlen
• Definierte Prozessrollen und Prozessbeteiligte

Das Geschäftsprozess-Management lässt sich anhand folgender Begriffe charakterisieren:

• Kundenorientierung
• Wertschöpfungsorientierung
• Strategieorientierung
• Prozessführung
• Leistungsorientierung
• Prozessverantwortung
• Mitarbeiterorientierung
• Kompetenzorientierung

3.2 Zum Begriff "Prozess"

Es gibt verschiedenen Definitionen welche alle mehr oder weniger das selbe bedeuten. Im Hinblick auf den Geschäftsprozess lassen sich folgende Aussagen machen:

• Eine Menge von Aufgaben die einen festgelegten Anfang und ein festgelegtes Ende haben. Sie werden ausserdem in einer festgelegten Folge ausgeführt.
• Ein Geschäftsprozess beeinflusst die Wettbewerbsposition nachhaltig.
• Die Wertschöpfung eines Geschäftsprozess besteht darin, Input mittels Arbeitsleistung zu Outputs mit höherem Wert umzuformen und an Prozesskunden auszuliefern
• An einem Geschäftsprozess können mehrere OE beteiligt sein.

3.3 Wichtige Begriffe um den Geschäftsprozess

3.4 Funktions vs. prozessorientierte Organisation

Funktionsorientierte Organisation

• Bis vor kurzem aktuell
• Merkmale der Organisationsstruktur: Funktion, Produkt, Region
• Spezialisierung und effiziente Nutzung der Ressourcen
• funktional orientierte und hierarchische Organisation
• Bei kleinen Unternehmen kein Problem (weil überschaubar und alle kennen sich)
• nimmt wenige Rücksicht auf Kundenbedürfnisse
• Gesamtzusammenhang der betrieblichen Funktion tritt in den Hintergrund
• Hohe Kosten für die Koordination zwischen den Bereichen

Prozessorientierte Organisation

• Im Mittelpunkt steht die Ablauforganisation
• Die Ablauforganisation befasst sich mit der Aufgabendurchführung sowie der zeitlichen und räumlichen Aspekte der Aufgabendurchführung (Wer mach wa, wann, wo und womit?)
• Elementare Teile der Aufgabe sind Aktivitäten (Grundstein Arbeitsprozess)
• Eine Geschäftsprozess ist die zeitliche und logische Folge von Aktivitäten.
• Die Prozessziele lassen sich besser mit den Kundenzielen in Übereinstimmung bringen
• Marktorientierung
• Ergebnisorientierung
• Geschäftszielorientierung

Ansätze einer prozessorientierten Reorganisation

• Sollen bestehen Abläufe erhoben, analysiert oder dokumentiert werden?
• Sollen bestehende Prozesse optimiert werden?
• Oder sollen die Prozesse völlig neu gestaltet werden?

Es gibt zwei grundsätzlich verschiedene prozessorientierte Reorganisationen:

• Geschäftsprozess-Optimierung
• Business Process Reengineering

Geschäftsprozess-Optimierung (GPO)

• Evolutionäre, schrittweise Verbesserung von Prozessen
• Bestehende Abläufe sind Ausgangspunkt
• Bestehende Abläufe werden auf Schwachstellen untersucht und schrittweise optimiert
• Bestehende Stärken werden ausgebaut
• Der Fokus liegt auf den einzelnen Prozessen
• Aufbau auf bestehende Organisationsstruktur
• Voraussetzung: Bestehende Prozesse
• geringes Risiko
• kann bei der Einführung einer BWL Standardsoftware durchgeführt werden.

Business Process Reengineering (BPR)

• Unternehmen wird neu entworfen
• Auf der grünen Wiese anfangen
• Alle Prozesse und Organisationsstrukturen werden neu definiert
• Ausgangspunkt ist die Unternehmensstrategie (Geschäftsziele, Geschäftsfelder, Erfolgsfaktoren, Kernkompetenzen)
• Ziel: Wünsche der internen und externen Kunden effektiver und effizienter zu befriedigen
• "Structure follows process follows strategy" Die Strategie bestimmt die Prozesse und die Prozesse bestimmen die Organisationsstruktur
• Unternehmen wird neu erfunden
• weitere Ziele: stärkere Kundenorientierung, höhere Flexibilität, kürzere Lieferzeiten, mehr Kosteneffizienz, bessere Qualität, höhere Mitarbeiterzufriedenheit
• Oberstes Management muss sich beteiligen
• Top-down-Ansatz
• Gefahr, dass Betroffenen ungenügend beteiligt werden -> Hauptgrund für Scheitern des BPR
• Hoher Umsetzungsaufwand
• Hohes Risiko
• Grosses Konfliktpotenzial

3.6 Ziele der Prozessorganisation

Kundenorientierung

• Ein Prozess wird durch eine Kundenanforderung ausgelöst und das Ergebnis geht zurück an den Kunden.
• Die grundlegende Kenngrösse für die Steuerung eines Prozesses ist die Kundenzufriedenheit
• Die aus dem Prozess resultierende Leistung muss für den Kunden einen Wert darstellen.

Konzentration auf die Wertschöpfung

• jede Aktivität welche für den Kunden einen Wert darstellt dient zur Wertschöpfung (herstellen eines Teils, aber nicht Lagern eines Teils)
• Geschäftsprozesse die eine Wertschöpfung für den Kunden darstellen werden als primäre Prozesse bezeichnet.
• geschäftsprozesse die für das Unternehmen zwar notwendig sind, aber keinen Beitrag zur Wertschöpfung leisten, werden als sekundäre Prozesse bezeichnet.

Orientierung auf interne und externe Kunden

• jeder Prozess ist Kunde des vorhergehenden und zugleich Lieferant des nachfolgenden Prozess
• jeder Prozess benötigt Input einer definierten Qualität um selber eine gute Leistung erbringen zu können.

Effektivität und Effizienz

Ein Zeil der Prozessorganisation ist die Steigerung von Effektivität und Effizienz.

• Definition Effektivität: Das gewünschte Ergebnis bzw. die gewünschte Wirkung wird erreicht. Effektivität bedeutet das richtige zu tun. Steht für die Aussensicht der Prozesse: Entsprechen die Leistungen den Erwartungen des Kunden.
• Definition Effizienz: Das gewünschte Ergebnis wird wirtschaftlich erreicht (minimaler Ressourceneinsatz). Effizienz bedeutet etwas richtig zu tun. Steht für die Innensicht des Prozesse: Werden die Prozesse mit dem kleinstmöglichen Ressourceneinsatz durchgeführt?

Prozesseffizienz

• Traditionell wird die Effizienz durch Kostensenkungsmassnahmen gesteigert.
• Im Rahmen des Geschäftsprozess-Managements werden zusätzlich die Kriterien Zeit und Qualität in Betracht gezogen.

Prozesseffizienz: Produkte sollen in möglichst kurzer Zeit mit möglichst niedrigen Kosten in möglichst hoher Qualität hergestellt werden.

3.7 Schnittstellenmanagement

Schnittstelle =

• Verantwortung geht von einer Person zu einer anderen..
• ..oder von einer OU auf eine andere

typische Schnittellenprobleme

• Verlängerung Durchlaufzeiten wegen gestörten Material- oder Informationsflüssen
• Reibungsverluste aufgrund verschiedenen Zielen
• Kommunikationsprobleme
• Mangelnde Abstimmung
• Abweichende Kulturen
• Konflikte
• Unterschiedliche Art der Informatikunterstützung (Medienbrüche)

Ein wesentliches Ziel der prozessorientierten Organisation ist es, durchgängige Prozesse mit möglichst wenig Schnittstellen zu gestalten. Bei einem Übergang von der funktionsorientierten zur prozessorientierten Organisation ist eine zentrale Forderung die Reduktion bzw. Harmonisierung der Schnittstellen.

Verbleibenden Schnittstellen müssen optimiert werden. (Schnittstellenmanagement)

Darstellungstechniker für Schnittstellen

• Schnittstellenmatrix wird verwendet
• Beim Prozessmanagement kann die Prozesslandkarte herangezogen werden.

Inhalt Prozesslandkarte:

• komplettes Netzwerk der internen und externen Prozessen.
• Verfeinerung der Darstellung im Kontextdiagramm

Detaillierte Beschreibung der Schnittstellen (Leistungsbeschreibung, technische Schnittstellenbeschreibung, Leistunsgvereinbarung (z.B. SLA)

3.8 Strukturierungsgrad von Prozessen

Wohlstrukturierte Prozesse

• vollkommen planbar
• evtl. programmierbar
• hohe Wiederholungsrate
• bekannter Ablauf
• lassen sich durch Wokrflow-Managementsysteme (FWMS) unterstützen und eigenen sich zur Automatisierung.

Teilstrukturierte Prozesse

• sind bis zu einem bestimmten Grad planbar
• je nach Geschäftsfall kommen bestimmte Ablauffolgen zum Tragen
• es gibt aber Ausnahmen
• können durch Groupware-Systeme gut unterstützt werden.

Unstrukturierte Prozesse

• komplexe Problemstellung
• unbestimmter Informationsgehalt
• im Ablauf nicht vorhersehbar
• nicht planbar
• zur Unterstürzung kommen am ehesten Systeme zur Entscheidungsunterstützung (t.B. Date-Warehouse) in Frage.

4 Unternehmensmodellierung

Grundsatz: Von der Strategie zu den Prozessen zu den Informationssystemen

4.1 Von der Strategie zu den Prozessen

• Unternehmensziel muss klar sein
• Strategie definieren!
• Die Strategie ist die Grundlage der Organisation des Unternehmen
• Auf Grund der Strategie werden die Prozesse gestaltet.

• Wertsteigernde Aktivitäten werdenals Wertschöpfungskette dargestellt.
• Diese Aktivitäten müssen billiger und besser als von der Konkurrenz erledigt werden (Wettbewerbsvorteil)

• Die primären Aktivitäten der Wertschöpfungskette befassen sich mit dem Erstellen, dem verkauf und der Güter sowie dem Kundenservice.
• Die unterstützenden Aktivitäten beeinflussen den Wert nur indirekt. Sie liefern Input an die primären Aktivitäten.

Prozesstypen

In Anlehnung an die Wertschöpfungskette werden folgenden Prozesstypen unterschieden:

• Wertschöpfungsprozesse (auch Kernprozess, Leistungsprozesse, primäre Prozessen). Das Ergebnis dieses Prozess stellt für den Kunden einen Wert dar für welchen der Kunde bereit ist etwas zu bezahlen. Wertschöpfungsprozesse entsprechen den Kernkompetenzen eines Unternehmens.
• Unterstützungsprozesse (auch Supportprozesse, sekundäre Prozesse). Sind für für die Wertschöpfungsprozesse notwendig. (Beispiel: Inkasso, Personalwesen, Informatik)
• Führungsprozesse (auch Managementprozesse, sekundäre Prozesse). Dienen der Staregieentwicklung. Planen, koordinieren.

4.2 Prozesse modellieren

Ein Modell ist vereinfachtes Abbild eines System. Anhand eines Modells können die wichtigsten Elemente des Originals sowie deren Eigenschaften und Beziehungen zueinander analysiert und verstanden werden.

bei der Unternehmensmodellierung kommen verschiedenen Betrachtungsweisen zum Tragen. Wenn Sie z.B, ein ein neues SOfwtaresystem modellieren müssen verschieden Betrachtungsweisen und deren Zusammenhänge beschrieben werden. Z.B.

• Prozessschicht. (Wertschöpfungskettendiagramm, Prozesshirarchiediagramm, Ereignisgesteuerte Prozesskette (ARIS), Aktivitätendiagramm (UML)
• Organisationsschicht (Organigramm)
• Datensicht(Entity-Relationship-Diagramm, Klassendiagramm (UML), Zustandsdiagramm (UML))
• Funktionssicht (Funktionsbaum)

Prozesshierarchie

• Üblicherweise werden nicht nur die einzelnen Detailprozesse modelliert, sondern es wird eine Prozesshierarchie aufgebaut.
• Die oberste Ebene der Hierarchie ist das Unternehmen.

• Auf der obersten Ebene liegt die Prozesslandkarte
• Auf der untersten die Elementarprozesse. dieser werden meist in Form von Abläufen dargestellt.
• Dazwischen gibt es verschiedene Modelle die eine Prozesszerlegung ermöglichen.

4.3 Von den Prozessen zum Informationssystem

• Das Informationssystem soll die Geschäftsprozesse unterstützen
• Die Gestaltung der Geschäftsprozesse und die Gestaltung der Informationssystem lassen sich nicht mehr voneinander trennen.
• Zuerst die Prozesse, dann das Informationssystem

1. Strategie überprüfen, falls nötig ergänzen, dann daraus Prozesse ableiten
2. Prozesse unter Berücksichtigung der Informatik gestalten
3. Anforderungen an die Anwendungssystem aus den Prozessen ableiten
4. Anwendungssystem modellieren und entwickeln oder solche kaufen welche die Prozesse unterstützen.

5 Ist-Modellierung

• Ist es sinnvoll die Ist-Prozesse zu modellieren?
• Wenn ja, wie detailliert?

5.1 Einflussfaktoren

Zielsetzungen für eine Ist-Modellierung

• Aufzeigen welche Prozesse bereits vorhanden sind.
• Arbeitsabläufe dokumentieren
• Segeln, Vorschriften, Fähigkeiten identifizieren
• Schwachstellen finden

Argumente für eine Ist-Modellierung

• Um eine Verbesserung zu erwirken muss man die Ist-Situation kennen.
• Ist gut für die Einarbeiter der Mitarbeiter in die Methoden und die Tools
• Ist-Modelle können evtl. bei der Soll-Modellierung weiter benutzt werden.
• Vergleich von Ist und Soll wird möglich
• Bei der GPO (Geschäftsprozessoptimierung) ist die Ist-Modellierung notwendig, da vom bestehenden ausgegangen wird.

Argumente gegen eine Ist-Modellierung

• Hemmt die Kreativität
• Es besteht die Gefahr, dass alte Strukturen übernommen werden.
• Das Erstellen eines Ist-Modell kann mit hohem Aufwand verbunden sein.

5.2 Vorgehensweise

Phasen und Tätigkeiten bei der Ist-Modellierung

Vorbereitung:

• Verantwortlichkeiten definieren
• Geeignete Fachexperten als Interviewpartner auswählen
• Informationsquellen identifizieren
• Inhalt und Form der Prozessdokumentation festlegen
• Beschreibungssichten wählen (z.B. Organisation, Prozess, Funktionen)
• Rahmenmodell (Prozesslandkarte) erstellen
• Prozesshierarchie festlegen (Anzahl Ebenen, Modelltyp pro Ebenen)
• Detaillierungsgrad bestimmen
• Modellierungskonventionen erarbeiten
• Mitarbeiter einladen und planen
• Weitere Aktivitäten planen

Untersuchungsbereiche definieren:

• Untersuchungsbereiche abgrenzen und zerlegen
• zusammengehörende Prozesse in Gruppen zusammenfassen (Beispiel: Frontoffice, Backoffice) (Modellierungskopmplexe bilden)
• Schnittstellen zwischen den oben definierten Gruppen (Modellierungskopmplexe)identifizieren
• Zusammenhänge zwischen den Prozessen grob erfassen
• Prioritäten der zu modellierenden Prozesse festlegen

Ist-Modell erheben:

• Workshopfs für die Erhebung planen und durchführen
• Ist-Modell grafisch erfassen
• Schnittstellen zwischen den prozessen identifizieren
• Inhaltlicher Review der Ist-Modelle mit den Fachexperten
• Formaler Review der Ist-Modelle mit Methodenexperten

Konsolidierung:

• Modell auf Konsistenz prüfen
• auf Vollständigkeit prüfen
• Ist-Modell konsolidieren
• Ist-Modelle zu einem Gesamtmodell zusammenführen (Verknüpfungen definieren)

Ist-Modell analysieren:

• Analysekriterien definieren
• Checklisten erstellen
• Schwachstellen und Verbesserungspotenziale identifizieren und dokumentieren
• Schnittstellen identifizieren
• Sofortmassnahmen zur Beseitigung der dringendsten Schwachstellen festlegen und realisieren

5.3 Ergebnisse analysieren

Befundformular für gefundene Schwachstellen erstellen:

Inhalt z.B.: Bezeichnung, Ursachen, Verbesserungspotenzial, Liste der OU, Dringlichkeit, Lösungsmöglichkeiten, geschätzter Aufwand.

Checkliste mit den üblichsten Schachstellen erstellen. Problembereiche: Informatik, Ablauforganisation, Aufbauorganisation, Schnittstellen.

6 Informationen sammeln

Informationssammlung muss im Allgemeinen im Zusammenhang mit einer Problemlösung gesehen werden.

Vorgehensweise:

1. Informationen sammeln
2. Erhobene Infos aufbereiten und analysieren
3. Ziele festlegen
4. Eine oder mehrere Lösungen entwerfen
5. Lösungsvarianten analysieren
6. Lösungsvarianten anhand der Ziele vergleichen
7. Favorisierte Lösungsvariante auswählen

Zweck der Informationserhebung

Beispiele:

• Organisation neu gestalten
• Prozesse optimieren
• Entscheide vorbereiten
• Applikationen entwickeln

Bei der Informationserhebung empfiehlt es sich, vorgängig einen Raster aufzustellen welcher als Ideengeben oder Checkliste verwendet werden kann. (Was ist zu tun, Wie ist es zu tun, wie lange, wer, was wird benötigt, Qualifikationen, etc.)

Die Ergebnisse können in Text-, Tabellen- oder Grafikform dargestellt werden.

6.2 Erhebungstechniken

Dokumentstudium:

• Vom Schreibtisch aus
• Betroffene werden oft nicht einbezogen
• Steht oft am Anfang um sich in die Materie einzuarbeiten (Grundlagenforschung)

Es wird zwischen planmässig und ad hoc erstellen Dokumenten unterschieden

Beispiel "Planmässig":

• Stellenbeschreibung
• Arbeitsanweisung
• Durchführungsverordnung
• Ablaufbeschreibung

Beispiel "ad hoc":

• Sitzunsgberichte
• Protokolle
• Prüfungsberichte
• Aktennotizen

Probleme des Dokumentenstudium:

• oft nicht aktuelle
• evtl. lückenhaft
• wichtige Dokumente fehlen

Vorteile des Dokumentenstudium:

• breite Informationsbasis
• keine Störung des Betrieben
• gute Basis

Interview:

• gut geeignet für das Erhebung qualitativer Merkmale und das Aufdecken von Problemen
• ist aufwändig
• Ziel und Fragenkatalog müssen zu Beginn festgelegt werden.

Fragebogentechnik:

• leistungsfähig wenn es um quantitative Sachverhalte handelt und es eine grössere Anzahl Personen betrifft.
• 1.homogener Personenkreis festlegen
• 2.Fragebogen entwerfen (Eindeutige Fragen, evtl. standardisierte Antwortmöglichkeiten)
• Fragebeogen testen
• Rücklauf prüfen und auswerten

Multimomentstudie

• Ziel: Von einer begrenzen Anzahl beobachteter Fälle auf die gesamtheit alelr Fälle schliessen.
• Zu diesem Zweck wird ein bestimmter Sachverhalt mehrfach beobachtet und notiert.

Es gibt "Multimoment-Zählverfahren" und "Multimoment-Zeitmessverfahren"

Selbstaufschreibung

• der Aufgabenträger führt selber Beobachtungen durch und notiert diese.
• Wird angewendet um Aufgaben unter Angabe von zeit und Menge zu erheben.
• Es werden leicht verständliche Formulare verwendet

Laufzettelverfahren

• Es wird ein Laufzettel(Beleg, Akte) wie ein Begleitpapier einem Auftrag angehängt.
• Dieser durchläuft den ganzen Prozess und wird überall ausgefüllt

Ergebnis:

• Wer ist beteiligt?
• Welche Verzweigungen gibt es?
• Wie häufig wird verzweigt?
• Durchlaufzeiten, Bearbeitungszeiten, Liegezeiten, Transportzeiten
• Wieviel Rückläufe

7 Soll-Modellierung

• Ziel: Prozesse so gestalten wie sie später umgesetzt werden sollen.
• Vorgabe für Rollout der Prozesse

7.1 Einflussfaktoren

• Wichtig: Zielsetzung der Soll-Modellierung festlegen
• Ziele dienen später zur Beurteilung der Modelle.

Beispiele für interne Ziele:

• Effizienzsteigerung (Kostenreduktion, Straffung von Abläufen)
• Reduktion von Planung und Bearbeitungszeiten
• aktueller Infos
• bessere Kommunikation
• Minimierung von Schnittellen

Beispiele für externe Ziele:

• Effektivitätssteigerung
• grössere Kundenbindung
• beschleunigte Kommunikation mit Kunden
• erhöhte Flexibilität bei Marktentwicklungen

7.2 Vorgehensweise

Phasen und Tätigkeiten der Soll-Modellierung

• Vorbereitung: Interviewpartner auswählen, Verantwortlichkeiten definieren, Beschreibungssichten währen (z.B. Organisation, Prozesse, Funktion), Rahmenmodell (Prozesslandkarte) entwerfen, Prozesshierarchie festlegen, Mitarbeiter einarbeiten, prüfen ob Referenzmodelle verfügbar sind, weitere Aktivitäten planen
• Grobentwurf: Wertschöpfungsprozesse aus der Unternehmensstrategie ableiten, notwendige Supportprozesse und Managementprozesse definieren, Prozessstrukturen der ersten Ebene erstellen.
• Soll-Modelle erheben: Soll-Aufnahme-Workshops durchführen, Soll-Modelle grafisch erfassen, Inhaltlicher und formaler Review, Prozess-Varianten bilden, Soll-Modelle dokumentieren.
• Konsolidierung: Modelle auf Konsistenz und Vollständigkeit prüfen, Modelle zu einem Gesamtmodell zusammenführen
• Aufbauorganisation definieren: Stellen und Rollen aufgrund des auszuführenden Funktionen bilden, Stellen den OE zuordnen, Organigramm aufbauen.
• Aufbereitung und Veröffentlichung: betriebliche Dokumentation erstellen, Prozesse-Modelle im Intranet veröffentlichen, Modelle durch geeignete Dokumente ergänzen, Präsentationen und Schulungsunterlagen erstellen.

7.3 Prozessdokumentation

mögliche Zielsetzungen für eine Prozessdokumentation:

• gemeinsame Kommunikationsbasis bilden
• bestehende Abkläufe dokumentieren
• Qualität sichern (z.B. ISO 9000:2000)
• Schwachstellen erkennen
• bestehende Abläufe optimieren.
• neue Abläufe entwerfen
• Bedarf an Unterstützung durch Applikationen erkennen

Eine Prozessdokumentation besteht in der Regel aus folgenden Elementen:

• Geschäftsprozess-Beschreibung
• Prozessablauf
• Prozess-Organisations-Diagramm
• Leistungsvereinbarung zwischen Kunden und Lieferanten
• Beschreibung von Aufgaben, Verantwortung und Befugnissen der Prozessbeteiligten (Prozessmanager, Prozesseigner, Prozessteam)

Um einen Prozess genau zu beschreiben sind eine Reihe von Informationen notwendig. z.B.

• Start und Ende eines Prozesses
• Welche OE durchlebt er
• welche Ergebnisse werden erwartet
• wer sind die Abnehmer
• Durchlaufzeit
• Schnittstellen

7.4 Gestaltungselemente

Bestandteile eines Prozesses:

• wird durch einen vorgelagerten Prozess angestossen. Dazu gehört eine Schnittstelle und eine Eingabe. Die Eingabe muss einer Eingabeprüfung unterzogen werden.
• Ein Prozess liefert ein Ergebnis an einen nachgelagerten Prozess. dazu muss eine Schnittstelle definiert werden. Vor der Auslieferung wird das Ergebnis geprüft.
• Damit eine Prozess durchgeführt werden kann, ist er im Allgemeinen auf die Zulieferung weiteren Leistungen angewiesen (andere Prozesse). Dazu gibt es weitere Schnittstellen und Eingabeprüfungen.
• Ein Prozess besteht aus einer Folge von Aktivitäten. Die erste Aktivität wird durch das Eintreffen der Eingabe ausgelöst, die letzte führt zur Auslieferung des Ergebnisses.
• Die Qualität wird durch Kenngrössen bestimmt. Dabei soll sich die Messgrösse der Zielgrösse annähern.
• Der Prozessverantwortliche ist zuständig für Gestaltung, Führung, Durchführung, Messung und Verbesserung des Prozesses

Allgemeine Regeln:

• jeder Prozess beginn und endet bei einem Kunden.
• Ein Prozess beginnt und endet mit einem Ereignis
• Bei der Bezeichnung eines Prozesses wird neben dem Prozessnamen auch das Anfangs- und Endpunkt angegeben.
• Jeder Prozess wird so lange in Teilprozesse und Prozessschritte unterteilt, bis sinnvolle elementar Aktivitäten definiert sind.
• Teilprozesse und Prozessschritte ohne Wertschöpfung werden so weit als möglich eliminiert.

Kunden- und lieferantenbezogene Regeln:

• Kunden und Prozessergebnisse müssen festgelegt werden.
• Am Anfang jedes Geschäftsprozesses steht eine Leistungserwartung des Kunden und er endet mit der Übergabe der Leistung an den Kunden.
• Jeder Geschäftsprozess benötigt Inputs um Leistung erstellen zu können.
• Inputs werden von Zuliefern zur vErfügung gestellt (also von anderen prozessen)
• Um die Inputs von internen und externen Zulieferern zu garantieren ist es notwendig mit diesen vereinbarungen über die Bereitstellung der Inputs zu treffen.
• Zulieferer sind andere interne Geschäftsprozesse oder externe Lieferanten, aufgefasst als externe Prozesse

Ablauforganisatorische Gestaltungsmassnahmen:

File:GestaltungProzessablauf.JPG File:GestaltungProzessablauf2.JPG

Aufbauorganisatorische Gestaltungsmassnahmen:

• Für jeden Geschäftsprozess wird ein ein Prozessverantwortlicher (Owner) definiert.
• Dem Verantwortlichen wird ein Prozessteam zugewiesen
• Die personifizierte Prozessverantwortung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor.
• Der Prozessverantwortliche ist zuständig für Gestaltung, Führung, Durchführung, Messung und Verbesserung des Prozesses

Betriebswirtschaftliche Gestaltungsmassnahmen:

• Ein Prozess besteht aus vielen Tätigkeiten welche gemeinsam zum Produkt führen. Aus Sicht des Unternehmens erhöht jeder Schritt den Wert des Prozessergebnisses - aus Sicht der Kunden aber nicht unbedingt.

7.5 Grundsätzliche Darstellungsformen

Um Prozesse zu beschreiben kommen verschiedenen Darstellungsformen zum Einsatz

• Textform: Meist Vorgabe bzw. Vorlage für die grafische Umsetzung.
• Tabellenform: Vorteile = gut strukturiert, übersichtlich, Prozessschritte können mit Detailinfos kombiniert werden. Nachteil = Nicht anschaulich, logisch Verzweigungen können nur umständlich beschrieben werden.
• Grafische Darstellung: Dafür gibt es viele Darstellungsformen. In der Praxis wird meist eine Variante des Prozessablaufplanes (auch: Flussdiagramm) verwendet. Vorteile = Übersichtlich, Anschaulich. Nachteile: Durch zu viele Detailinfos kann die grafische Übersicht an Übersichtlichkeit verlieren.

Auswahlkriterien für Darstellungsform

• Wichtig für Akzeptanz durch die Zielgruppe
• muss geeignet sein
• logisch everbindungen müssen aufgezeigt werden

7.6 Referenzmodelle

• ist formale oder halbformale Beschreibung von Tatbeständen, die auf Best-Practice-Wissen beruht und einen bestimmten Grad und Allgemeingültigkeit und Übertragbarkeit besitzt.
• Referenzmodell sind zum teil in Büchern oder in elektronischer Form verfügbar (oder in Modellierungstools)
• erleichtern den Einstieg in die Soll-Modellierung
• Ideensammlung
• bieten eine gute Diskussionsbasis
• muss am Schluss individualisiert werden.

8 Grafische Darstellung

Es steheneine Vielzahl von Techniken zur Verfügung

8.1 Prozesslandkarten

• Ziel Prozesslandkarte (PLK)= Überblick/Abgrenzung über Untersuchungsbereich. Schnittstellen zum Umfeld aufzeigen
• wird manchmal auch Prozessarchitektur genannt

Ein Prozess wird meist durch ein Rechteck dargestellt. Leistungen werden als Pfeile dargestellt.

Eine andere Darstellungsform ist das Wertschöpfungskettendiagramm (üblich bei der ARIS Methode)

Es gibt auch die Variante bei welcher bei der Prozesslandkarte zwischen primären und sekundären Prozessen unterschieden wird:

8.2 Prozessumgebung

Das Kontextdiagramm zeigt einen Hauptprozess und dessen Umgebung. Es ist wie eine prozesslandkarte, allerdinsg wird nur ein einzelner Prozess (und seine Umgebung) dargestellt.

8.3 Prozesshierarchie

Eine Prozesshierarchie entsteht wenn Prozesse stufenweise in Teilprozesse gegliedert werden. Auf der obersten Abstraktionsstufe liegt der Hauptprozess der in der Prozesslandkarte zu sehen ist.

• Prozessgliederung entspricht dem Vorgehen der Aufgabenanalyse
• Aufgaben werden so lange in Teilaufgaben zergliedert,als sinnvolle Teilaufgaben identifiert werden können.

Die Benennung der Hirarchiestufen hängt von der Methode ab. Bei der Promet-Methode spricht man z.B. von Makro-Prozessen die in Mikro-Prozesse aufgegliedert werden.

Beispiel Prozesshierarchie

8.3 Prozessabläufe

• Es gibt verschiedene Techniken der Modellierung und es ist kein Standard in Sicht

Flussdiagramm

• wurden vor allem in den 60'er und 70'er Jahren eingesetzt
• wurde durch DIN-Norm 66001 vereinheitlicht.
• einfach lesbar
• entspricht der Notation des Datenflussplan, wird aber in der Praxis mit anderen Symbolen angereichert

Zwei spezielle Ausprägungen stellen in der Informatik der Datenflussplan und der Ablaufplan dar

Datenflussplan

• Symbole nach DIN 66001 genormt
• stellt den Fluss der Daten durch ein Informationssystem dar.

Symbole für Datenflusspläne

Schablone für DIN 66001

Im Rahmen der ISO 9000 Zertifizierung ist es üblich debn Datenflussplan mit zusätzlichen Informationen anzureichern. z.B

• Zuordnen der verantwortlichen Stelle

Besschreibung von Input und Output

Wird auch "stellenorientierter Ablaufplan" genannt.

Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK)

• ist Bestandteil von ARIS
• beschreiben den Ablauf indem sie den auslösenden Prozess und die erzeugten Ereignisse darstellen
• in der erweiterten ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPK) werden noch zusätzliche Objekte abgebildet (z.B. Input, Output, OE, Leistungen, etc.)
• Die einfachste Form enthält nur Ereignisse, Funktionen und logische Verzweigungen

EPK mit Spalten

Aktivitätendiagramm

• für die objektorientierte Modellierung wird UML als Standard betrachtet.
• UML ist gut für Darstellung von Prozessabläufen geeignet
• Aktivitätendiagramm besteht aus Folgen von Aktivitäten und Zustandsübergängen.
• vergleichbar mit Flussdiagramm bzw. Programmablaufplan
• kann zur Beschreibung prozeduralen Abläufen, Geschäftsprozessen, Anwendungsfällen oder Operationen verwendet werden.
• ermöglicht die Darstellung paralleler Prozesse mit Hilfe von Synchronisationsbalken

Symbole

• Aktiviät = abgerundetes Rechteck
• Pfeile = Übergänge (Abschluss einer Aktivität und Übergang zur nächsten)
• Rauten = logische Verzweigungen
• Eine Synchronisation führt mehrere parallele Zweige zusammen.
• ein Splitting teiln in mehrere parallele Zweige

Aufgabenkettendiagramm

• gehört zur Promet-Methode
• dokumentiert den Ablauf eines Makro- bzw. eines Mikorprozess

9 Kennzahlen als Grundlage der Prozessführung

• kritische Erfolgsfaktoren (KEF) müssen identifiziert, steuerbar und kontrollierbar sein.
• dazu müssen die Führungskräfte jederzeit aktuelle Infos haben welche als Grundlager für Entscheidungen dienen

Führungsinformationssysteme (FIS)

• versorgt das Management umfassend mit Informationen
• ermöglicht Entscheidungen durch das Management

Kennzahlen

• Informationen über betriebswirtschaftliche Tatbestände
• verdichten Informationen in einer Zahl
• erlauben Analyse des Geschehens
• sind Instrument zur Unternehmensführung

9.1 Kritische Erfolgsfaktoren

• Faktoren welche über den Erfolg oder Misserfolg der strategischen Unternehmensziele entscheiden sind KEF.
• Bei der KEF-Analyse werden in einem Tow-down-Ansatz ausgehend von den Unternehmenszielen die KEFs ermittelt.
• für diese werden Messgrössen und Messverfahren definiert.

9.2 Kenngrössen

• geben Auskunft über den Leistungsstand und Entwicklung eines Geschäftsprozesses
• von der richtigen Auswahl hängt der Erfolg der Prozesssteuerung ab. (und damit die Wirkung des Geschäftsprozess-Managements)
• mit der Zielgrösse wird ein Sollwert angegeben den die Messgrösse erreichen soll.
• Das Messverfahren beschreibt das Vorgehen wie die Messgrösse ermittelt wird.

9.3 Kenngrössen ableiten

• werden aus strategischen Vorgaben abgeleitet
• konkreter Ansatz = Ableitung von Kenngrössen aus KEFs

Ablauf:

1. Hauptprozesse bestimmen
2. KEFs daraus identifizieren
3. Kenngrössen aus den KEFs ableiten
4. Kenngrössen mit Messgrössen operationalisieren
5. Zielgrössen festlegen

9.4 Prozesskenngrössen verwenden

• werden für verschieden vergleiche verwendet (Innerbetrieblich, Zwischenbetrieblich, Zeitvergleiche, Soll-Ist)

Folgenden Anforderungen müssen dazu erfüllt sein:

• Steuerungsrelevanz: Eignen sich für Steuerung der Prozesse. Machen Handlungsbedarf sichtbar.
• Objektivität: beziehen sich auf messbare Sachverhalte
• Akzeptanz: sind leicht verständlich und realitätsnah. Unterstützen die Selbstkontrolle.
• Wirtschaftlichkeit: Messaufwand gering, möglichst automatisch.

Hauptziele des Prozessmanagements

• Effektivität und Effizienz steigern
• KUZU sicherstellen
• Produktivität sicherstellen
• Prozesse auf Kundenbedürfnisse ausrichten
• permanente Verbesserung der Prozesse

Dazu werden Prozesskennzahlen benötigt. Deren Aufgabe sind:

• das Management mit relevanten Informationen versorgen
• Vorgaben für Informations- und Steuerungsaufgaben liefern.

Die Kennzahlen werden aus KEFs abgeleitet und durch Messgrössen und Messverfahren konkretisiert.

10 Allgemeine Prozesskenngrössen

• KUZU
• Prozessqualität (Wie gut werden Kundenanforderungen erfüllt, wie fehlerhaft sind die Ergebnisse)
• Prozesszeiten (Wie schnell werden Kundenwünsche erfüllt)
• Termintreue
• Prozesskosten (Wie hoch ist der Ressourcenaufwand für die Erstellung der Leistungen)

10.1 Kundenzufriedenheit

• zentrales Ziel des Geschäftsprozess-Management
• dazu müssen die Kundenwünsche richtig verstanden werden

Bedeutung der Kundenzufriedenheit*Basisforderung (Muss)

• Leistungsanforderung (wird vom Kunden erwartet)
• Begeisterungsanforderung (wird vom Kunden nicht erwartet)

Kundenzufriedenheit messen

• Direkte Messung (periodische Befragung beim Kunden, Befragung nach Bereitstellung von Ergebnissen)
• indirekte Messung (periodische Befragung von Mitarbeitern mit direkt Kundenkontakt, Analyse interner Messgrössen wie Kundenbeanstandungen, Beschwerden, etc.)

10.2 Prozesszeiten und -termine

• kurze Prozesszeiten wirken sich positiv auf Effizienz und Effektivität aus.

Prozesszeiten messen

• Durchlaufzeit ist die Zeitdauer vom Anstoss bis zum bereitstellen des Ergebnisses. Sie beinhaltet neben der Bearbeitungszeit auch Transfer- und Liegezeiten. Zeiteffizienz ist dann die Bearbeitungszeit bezogen auf die Durchlaufzeit in Prozent.
• Zykluszeit ist die Duschlaufzeiten aller Zeitstrecken, auch der zeitparallelen Tätigkeiten. Lange Zykluszeiten deuten auf eine Überlastung des Prozesses hin und führen zu längeren Durchlaufzeiten.
• Termintreue ist der Anteil der ohne Terminverzug fertig gestellten Ergebnisse in Prozent

10.3 Prozessqualität

• Prozessqualität führt zu Produktequalität und zu zufriedenen Kunden

messen:

• Fehlerrate
• First Passs Yield (FPY): Anteil der ohne Nacharbeit fertig gestellten Teile
• Qualitätskosten: Vorbeugungskosten, Prüfkosten, Fehlerkosten

10.4 Prozesskosten

• Die Prozesskostenrechnung gibt verursachergerecht Auskunft darüber welche Ressourcen von welchem Teilprozess verbraucht werden. Dies wird durch das Herstellen des Zusammenhangs zwischen Prozessleistung, Ressourcenverbrauch und wirtschaftlichem Ergebnis ermöglicht.

11 Kennzahlensysteme

• Kennzahlen (auch Indikatoren genannt) sind abhängig voneinander und müssen aufeinander abgestimmt werden.
• Sie werden deshalb zu einem Kennzahlensystem zusammengefasst

11.1 Arten von Indikatoren

• Ergebniszahlen: Messen die Auswirkung der Unternehmensaktivitäten. Sie können erst nach einer be4stimmten Zeit nach Leistungserbringung ermittelt werden. Beispiele: Rentabilität, Marktanteil, Kuzu, Kundenloyalität, Mitarbeiterqualifikation.
• Leistungstreiber-Kennzahlen: zeigen auf wie die Ergebnisse zustande kommen. Können schon früh bestimmt werden und diesen deshalb als Prognosoe-Werkzeuge. Beispiele: Durchlaufzeiten, Taktzeiten, Time-to-Market.

Für ein Kennzahlensystem ist ein ausgewogener Mix aus Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern vorteilhaft. Sonst kann man entweder nur kurzfristig planen oder man weiss nicht wie die Ergebnisse zustande kommen.

11.2 Anforderungen an Indikatoren

• müssen ausgewogen sein und unterschiedliche Unternehmensaspekte berücksichtigen
• Das Kennzahlensystem muss Spätindikatoren und Frühindikatoren enthalten.
• Kennzahlen müssen auf den Bedürfnissen der Kunden und anderer wichtiger Interessengruppen basieren.
• Das Kennzahlensystem muss in eine Systematik der Prozessverbesserung eingebettet sein.
• Nicht die Menge der Kennzahlen ist wichtig sondern deren Qualität und Aussagekraft.
• Die Erfassung der Kennzahlen muss einfach und für die Mitarbeiter nachvollziehbar sein.

11.3 Balanced Scorecard (BSC)

• ist ein Beispiel für ein ausgewogenes Kennzahlensystem mit allen wichtigen Betriebsdaten.
• dient zum täglichen analysieren und steuern des Unternehmensgeschehens.

Die BSC besteht aus vier Perspektiven:

• finanzielle Perspektive
• Markt- und Kundenperspektiven
• Perespektive der internen Prozesse
• lernen und Wachstum

Zu jeder dieser Perspektiven werden ein paar aussagekräftige Kennzahlen bestimmt. Diese geben Auskunft über den Zustand des Unternehmens. Ziele und Kennzahlen werden aus der Vision und Strategie abgeleitet.

12 Projekt "Prozessmodellierung" vorbereiten

Um die wichtigsten Entscheidung in der Vorbereitungsphase zu treffend müsse folgende Fragen gestellt werden:

• Welches sind die Auslöser des Projektes?
• Zielsetzungen?
• Welchen Zweck sollen die Modelle erfüllen?
• Welche Chancen und Risiken gibt es für das Projekt und was kann dann dazu getan werden?
• Welche Methode soll zum Einsatz kommen?
• Wie soll die Prozesshierarchie grundsätzlich aussehen?
• Welche Standard werden benötigt?
• Welches Werkzeug soll verwendet werden?

12.1 Einflussfaktoren

Die Einflussfaktoren müssen mit Sorgfalt berücksichtigt werden:

• Auslöser: Welche Umstände haben zum Projekt geführt?
• Zielsetzung: Was wird angestrebt? Woran ist der erfolgreiche Abschluss sichtbar?
• Anwendungsformen: Wie sollen die Prozessmodelle verwendet werden?
• Risiken: Welche Risiken sind erkennbar welche das Projekt gefärden können?

Mögliche Auslöser für eine prozessorientierte Reorganisation:

Ziele der Prozessmodellierung

Ziele müssen schriftlich festgehalten werden. Von ihnen hängt ab welche Prozesse in welcher Reihenfolge modelliert werden und wie detailliert erhoben und dokumentiert werden soll

Mögliche Ziele:

• Erhöhung Kuzu durch Ausrichtung der Aktivitäten auf den Kunden.
• gemeinsames betriebliches Verständnis und dadurch verbesserte Kommunikation
• Optimierung der Geschäftsabläufe
• Erhöhung der Flexibilität bei Marktveränderungen
• Klare Zuteilung von Verantwortlichkeiten
• Prozess-Sicht bei den Mitarbeitern fördern
• Verbesserung der Mitarbeitermotivation durch Delegation von Entscheidungen und Aufgaben an Prozessteams

Zielgruppe und Anwendungszweck

Wer braucht Prozessmodelle und zu welchem Zweck?

• Hängt von der Art der Verwendung ab und muss deshalb in der Vorbereitungsphase geklärt werden.
• wenn nur eine Doku erstellt werden soll, genügen grobe Ablaufdarstellung.
• Wenn die Modelle für eine Workflow-managementsystem verwendet werden, müsse die Prozesse sehr detailliert dargestellt werden.

Im Übrigen kann es für den Projekterfolg und das interne Marketing von Vorteil sein, wenn mehrere Anwendungsarten gefunden werden können. Beispiele:

• Organisationsdokumentation
• Prozessorientiere Reorganisation
• Einführung eines Qualitätsmanagementsystem
• Qualitäts Zertifizierung (z.B. nach ISO 9000:2000)
• TQM-Assessment (z.B. nach EFQM)
• Prozessoptimierung
• Prozesskostenrechnung
• Benchmarking (Vergleich mit gleichartigen Organisationen)
• Prozessorientiertes Wissensmanagement (KM = Knowledge Management)

Informatik-orientierte Art der Anwendung

• Auswahl und Customizing von ERSP Software
• Ermittlung der Anforderungen für die Entwicklung einer Applikation
• Spezifikation von Workflows für den Einsatz eine sWFMS

Probleme bei der Prozessmodellierung

• Es gibt keine anerkannten Standards für die Prozessmodellierung.
• Es gibt keine allgemein gültige Vorgehensweise
• Es gibt keine Standars bei den Werkzeugen
• Es kann häufig nicht gesagt werden ob ein Modell richtig oder falsch ist.

je nach Verwendung, Philosophie, Zielgruppe muss das optimalste verwendet werden.

Chancen der Prozessmodellierung

• Trotz der genannten Probleme ist die Prozessmodellierung zu einer weltweit akzeptierten Praxis geworden.

Risiken der Prozessmodellierung

• Jedes Projekt ist mit Risiken behaftet
• Es ist Aufgabe des PL am Anfang des Projektes die Risiken zu identifizieren.
• Risiken müssen gewichtet und wenn nötig Gegenmassnahmen bestimmt werden.

Wichtigster Erfolgsfaktor des Risikomanagements ist die offenen Kommunikation über Risiken und Massnahmen

Mögliche Risiken

• Mangelnde Unterstützung durch das Management
• Mangelnde Unterstützung durch die Mitarbeiter
• Widerstand beim Personal wegen Angst vor Veränderungen
• Mangelnde Verfügbarkeit von Fachexperten aus dem Betrieb

präventive Gegenmassnahmen:

• Frühzeitige Information über die Zielsetzung
• Projektmarketing-Massnahmen
• Mitarbeiter einbeziehen
• Sichtbares Engagement der GL
• Team Coaching
• Frühzeitige Planung von Vertretern der Fachexperten

13 Projekt abwickeln

• Das Modellierungsprojekt ist ein Projekt wie jedes anderen
• Es muss geplant, überprüft und budgetiert werden.
• Es muss ein Projektantrag mit klaren Zielsetzungen und ausreichender Begründung gestellt werden
• Es müssen Verantwortlichkeiten und Rollen verteilt werden.

13.1 Projektphasen

Projektphasen bei der GPO Vorstudie (Vorbereitung)

• festlegen Modellierungsgegenstand
• Aufnahme und Analyse der Anforderungen (Was)
• Festlegen der Zielsetzung
• Identifikation der Risiken
• Festlegen der Methode und Tools (Wie)
• Festlegen des Detaillierungsgrades
• Entwerfen des Rahmenmodells

Ist-Modellierung Ist-Analyse

• Erhebung der relevanten Informationen
• Aktuellen Stand der Abläufe dokumentieren
• Analyse der Schwachstellen
• Ermitteln von Verbesserungspotenzialen

Soll-Modellierung

• Entwickeln und Modellieren der neuen Abläufe
• Prüfen der neuen Abläufe
• Erarbeiten der neuen Aufbauorganisation
• definition der Anforderung an IT

Implementation / Roll-out

• Umsetzung der erarbeiteten Prozessverbesserungen
• Umsetzung der neuen Aufbauorganisation
• Information und Ausbildung der betroffenen Mitarbeiter
• Entwicklung / Customizing / Anpassung und Einführung der Software

Projektphasen beim BPR

• Vorstudie
• Makro-Entwurf
• Mikro-Entwurf

13.2 Projektorganisation

Rollen

• Projektleiter
• Projektlenkungsausschuss. Überprüft des Projektvorschritts. Entscheiden über go/no-go. Treffen von Sachentscheidungen zum Projekt.
• Fachexperte
• Methodenexperte
• Modellierer
• Toolexperte
• Prozessverantwortliche

14 Qualität sichern

• zentrale Ergebnisse sind die Prozessmodelle und Dokumente
• um die Qualität sicherzustellen müssen Qualitätskriterien bestimmt und inhaltliche und formale Reviews durchgeführt werden.

14.1 Qualitätskriterien

Die Grundsätze ordnungsgemässer Modellierung (GoM) sind ein Versuch allgemein gültige Qualitätskriterien für Modell zu definieren.

Grundsatz der Richtigkeit Voraussetzung für ein qualitativ hochwertiges Modell ist, dass es den zu repräsentierenden Sachverhalt korrekt wiedergibt. Dieser Aspekt kennzeichnet die semantische Richtigkeit. Hierbei ist die Richtigkeit von Modellen grundsätzlich nicht beweisbar , sondern ergibt sich aus dem Konsens der Fach- und Methodenexperten, die ein Modell als zutreffend erachten. Von der semantischen Richtigkeit ist die syntaktische Richtigkeit abzugrenzen, welche die Einhaltung der ggf. individuell definierten Notationsregeln beschreibt.

Grundsatz der Relevanz Es sollen nur die Sachverhalte modelliert werden, die für den zu Grunde liegenden Modellierungszweck relevant sind. Um das beurteilen zu können, müssen die Ziele der Modellierung expliziert werden. Anhand der expliziten Modellierungsziele können Entscheidungen über das Abstraktionsniveau der darzustellenden Sachverhalte sowie der zu verwendenden Modellierungstechniken getroffen werden. Der Grundsatz der Relevanz ist ausserdem für die Entwicklung zweckadäquater Modellierungstechniken hilfreich.

Grundsatz der Wirtschaftlichkeit Intention des Grundsatzes der Wirtschaftlichkeit ist es, sicherzustellen, dass die Modellierungsaktivitäten in einem angemessenen Kosten-Nutzen-Verhältnis zueinander stehen. Es ist zu beachten, dass die Modellierungskosten den eigentlich verfolgten Nutzen der entstehenden Modelle nicht überkompensieren. Die wirtschaftliche Modellerstellung kann bspw. durch die Nutzung von Referenzmodellen gefördert werden.

Grundsatz der Klarheit Der Grundsatz der Klarheit trägt dem Tatbestand Rechnung, dass ein Modell nur von Nutzen ist, wenn es vom Adressaten auch verstanden wird. Abhängig vom Modellnutzer hat ein Modell einen adäquaten Grad an intuitiver Lesbarkeit aufzuweisen. So sind einerseits die Modellierungstechniken an sich nutzeradäquat auszuwählen und andererseits die Modelle mit Hilfe der Techniken möglichst klar und lesbar darzustellen.

Grundsatz der Vergleichbarkeit Der Grundsatz der Vergleichbarkeit wird als Ziel formuliert, weil in realen Anwendungssituationen ggf. mehrere Modelle nebeneinander existieren, die vergleichbar sein müssen. Besondere Bedeutung kommt aus betriebswirtschaftlicher Sicht dabei dem Vergleich von Ist- und Sollmodellen zu, damit aus den Modellen Gestaltungsempfehlungen abgeleitet werden können. Daneben sind Modelle vergleichbar zu gestalten, die mit unterschiedlichen Modellierungstechniken erstellt worden sind. Der Grundsatz der Vergleichbarkeit zielt auf den semantischen Vergleich zweier Modelle ab, d. h. es sind die mit zwei Modellen beschriebenen Inhalte hinsichtlich ihrer Deckungsgleichheit zu untersuchen.

Grundsatz des systematischen Aufbaus Dieser Grundsatz hat seine Notwendigkeit in der Darstellung eines Sachverhalts aus unterschiedlichen Sichten, die zur Reduktion dessen Komplexität gebildet werden. Bei der Modellierung von Informationssystemen werden Daten-, Funktions-, Organisations- und Steuerungssicht oder die Struktur- und die Verhaltenssicht unterschieden. Mit dem Grundsatz des systematischen Aufbaus wird eine sichtenübergreifende, Aspekte einbeziehende Modellerstellung gefordert. Dieses Ziel wird zum einen mit einem sichtenübergreifenden Metamodell gefördert, das den Zusammenhang zwischen den unterschiedlichen Sprachkonstrukten herstellt. Zum anderen ist auch für den Modellinhalt eine konsistente sichtenübergreifende Modellierung zu fordern.

14.2 Modellqualität überprüfen

Um sicherzustellen, dass die Modelle alle wesentlichen Informationen erhalten, empfiehlt es sich eine Checkliste zu verwenden. Diese könnte wie folgt aussehen:

• Werden die prozessauslösenden OE/Kunden konkrete bzw. in Ihrer Rolle genannt?
• Sind die Empfänger/Kunden konkret bzw.über ihrer Rollen identifiziert?
• Ist das Startereignis so formuliert, dass dass der relevante Bginn des Prozesses eindeutig feststeht?
• Ist der Input der Prozesse beschrieben?
• Ist der Prozess mit einer ID beschrieben (eindeutig identifierbar)
• Output festgelegt?
• Ist prozessende durch ein Endereignis fetgelegt?

Formale Kriterien:

• richtiger Modelltyp verwendet?
• richtige Objekte und Beziehungen verwendet?
• Objekte richtig benannt?
• Notation korrekt angewendet?

Generell muss geprüft werden ob die in den Richtlinien (Konventionen) festgeschriebenen Regeln eingehalten wurden.

Inhaltliche Prüfung:

• Ist das Modell vollständig?
• klar und verständlich?
• stimmt der Ablauf mitder realität überein?
• sind alel Informationen relevant?
• richtige OE zugeordnet?
• richtige Sachmittel/Applikationen zugeordnet?
• Detaillierungsgrad angemeesen gewählt?
• Schnittstellen richtig angelegt?